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Prévention des médecins en milieu hospitalier

L’objectif des mesures préventives possibles décrites ci-dessous en matière de burn-out dans les hôpitaux est de :

  1. prévenir le développement du burn-out chez les médecins grâce à une organisation et un environnement de travail adaptés ;

  2. pouvoir contrôler régulièrement le bien-être des médecins dans l’hôpital ;

  3. pouvoir détecter des problèmes dans ce cadre, afin de pouvoir intervenir à temps si un médecin court un risque élevé de burn-out.

D’après une enquête réalisée au sujet de la passion concernant le travail auprès de médecins et d’infirmiers en Belgique (KU Leuven et IDEWE, 2012), 6,9 % des médecins faisaient face à un burn-out clinique au moment de l’étude et 17,8 % des médecins risquaient de développer un burn-out. Le (risque de) burn-out clinique a été défini comme suit : un score élevé pour l’épuisement émotionnel combiné à (soit) un score élevé pour la dépersonnalisation et (soit) un faible score pour les capacités personnelles.

Un autre facteur évalué dans cette étude est la « passion ». La passion se compose des facteurs suivants : vitalité (énergie), dévouement (implication, enthousiasme) et absorption (être complétement absorbé, le temps file). 63,3 % des médecins ont admis être « très passionnés ».

L’étude conclut de la sorte : tant l’épuisement émotionnel que la passion sont liés, indépendamment l’un de l’autre, aux mêmes conséquences, mais dans des directions opposées. Pour cette raison, il est essentiel de prévoir simultanément tant des mesures préventives concernant le burn-out que des mesures favorisant l’épanouissement.

APERÇU DES MESURES PRÉVENTIVES AU NIVEAU HOSPITALIER

(basé sur l’étude de la KU LEUVEN et de IDEWE, 2012)1

1. Favoriser la passion

L’étude montre que la plupart des facteurs déterminants de la passion sont l’utilisation des compétences et l’autonomie. Si l’on veut optimaliser ces deux facteurs, il est nécessaire d’avoir une politique du personnel moderne, aussi pour les médecins, comme nous le connaissons aujourd’hui dans le monde des entreprises. Les sous-parties importantes de cette politique sont :

  • accorder de l’attention à une bonne correspondance travail-personne ;
  • mettre en œuvre la différentiation de fonction ;
  • introduire des entretiens de fonctionnement ;
  • introduire un plan de carrière ;
  • proposer des perspectives de développement ;
  • délimiter clairement les compétences et responsabilités ;
  • impliquer les équipes dans des projets de qualité axés sur l’organisation des processus de soins.

2. Lutter contre le burn-out

L’étude avance que la pression de travail, le conflit de rôles, la charge émotionnelle et le soutien social des confrères sont les principaux facteurs déterminants pour ce point. Une politique des ressources humaines intégrée est aussi indispensable dans ce cadre.

Éléments possibles d’une politique visant à alléger la charge de travail et à éviter les conflits de rôles :

  • Veiller à un encadrement suffisant et engager un nombre suffisant de médecins
  • Limiter le nombre d’heures de travail consécutives, d’heures de travail par 24 heures et par semaine et/ou intégrer des périodes de repos obligatoires
  • Élaborer une stratégie adéquate de recrutement, axée tant sur le recrutement que sur le maintien du personnel
  • Veiller à un soutien administratif suffisant
  • Réexaminer les temps de travail et la durée de travail, tant sur le plan de la prévisibilité et de la flexibilité que sur le plan de la limitation
  • Prévoir des formations adaptées, en lien avec les besoins du médecin individuel, mais également plus générales, par exemple des formations sur la gestion du temps et du stress
  • Introduire une politique du personnel tenant compte de l’âge reprenant des fonctions juniors et séniors
  • Mettre sur pied des trajets de soins par groupe de patients avec une description claire des rôles et des tâches
  • Rédiger une politique de mentoring centrale pour les stagiaires.

Éléments possibles d’une politique visant à alléger la charge émotionnelle et à favoriser le soutien social de la part de confrères :

  • Introduction d’un système de mentors et de coaches (entre départements)
  • Introduction d’une zone time-out par service
  • Introduction d’un point de contact central « agressions/comportements indésirables »
  • Proposition d’un soutien psychosocial discret via un ombudsman/psychologue/manager de soin personnel
  • Introduction d’un système de remplacement
  • Réduction de la distance entre les médecins et les infirmiers
  • Promotion des réunions d’équipe et des moments informels
  • Introduction de sessions d’intervision entre départements
  • Organisation de systèmes de feed-back et envoi d’un questionnaire de monitoring annuel (en ligne ou par courriel) pour évaluer le bien-être de chaque médecin individuel, en tant qu’individu et au sein de son équipe ou service
  • Création d’une structure de prise en charge après une implication dans des incidents cliniques
  • Développement d’un système de prise en charge et de réintégration accessible pour les confrères ayant un burn-out clinique ou un risque élevé de burn-out ; la désignation d’un coordinateur de soins par service ou département peut en faire partie.

De façon centrale, des campagnes de sensibilisation peuvent être développées concernant :

  • un style de vie sain ;
  • des soins personnels ;
  • un nouvel équilibre entre engagements professionnels et vie privée ;
  • rune conception réaliste de la profession de médecin (pour les médecins et les patients) ;
  • le fait de pouvoir discuter du burn-out, des incidents cliniques et du poids du travail.

1 Prof. Dr. L. Godderis e.a.. Une étude sur le bien-être au travail chez le personnel médical et infirmier en Belgique. In opdracht van de FOD volksgezondheid en de FOD werkgelegenheid – KU Leuven et IDEWE, 2012